بورسنا: تانزانیا می‌تواند به‌دلیل هم‌راستایی اسناد توسعه‌ای آن با ظرفیت‌های ایرانی، نقطه شروع مناسبی برای آزمودن این رویکرد باشد. «چشم‌انداز توسعه تانزانیا ۲۰۵۰» که در ژوئیه ۲۰۲۵ آغاز شد، اقتصادی یک‌تریلیون‌دلاری با درآمد سرانه حدود ۷ هزار دلار برای جمعیتی نزدیک به ۱۱۸ میلیون نفر را هدف می‌گیرد.
به گزارش گروه بین الملل بورسنا، اسماعیل رزاقی، پژوهشگر ارشد و دیپلمات باتجربه حوزه افریقا، در مقاله ای با اشاره به چهارمین برنامه پنج‌ساله تانزانیا و تاکید بر این موضوع که ایران در تانزانیا سابقه‌ای قابل‌توجه دارد، آورده است: تحقق این چشم‌انداز به سرمایه‌گذاری سالانه بیش از ۳۵ درصد تولید ناخالص داخلی نیاز دارد. نکته کلیدی، ترکیب تأمین مالی است: حدود ۵۷ درصد از سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی، ۲۲ درصد از درآمد دولت و ۲۱ درصد از بخش خصوصی داخلی، با نقش اصلی مدل‌های مشارکت عمومی-خصوصی در زیرساخت‌های بزرگ. این یعنی بازار تانزانیا رفته‌رفته از «پروژه‌های دولتی» به «بازار شراکت و سرمایه‌گذاری» تغییر می‌کند.
چهارمین برنامه پنج‌ساله تانزانیا، برای دوره 27/2026 تا 31/2030، با هدف رشد ۱۰٫۵ درصدی و بودجه‌ای حدود ۱۸۳ میلیارد دلار، این جهت‌گیری را عملیاتی می‌کند. تمرکز برنامه بر زنجیره ارزش کشاورزی، از جمله آبیاری، مزارع بزرگ، ذخیره‌سازی و ردیابی محصول است. توسعه برق با هدف مصرف سرانه دست‌کم ۶۰۰ کیلووات‌ساعت، ارزش‌افزایی معدنی، بنادر و اقتصاد دریایی، اقتصاد دیجیتال و تربیت نیروی ماهر نیز در اولویت قرار دارد. این‌ها اهداف رسمی‌اند و تحقق آن‌ها به سرمایه‌گذاری، اصلاحات نهادی و ظرفیت اجرایی وابسته است؛ اما جهت‌گیری روشن است: سد بدون شبکه آبیاری و فرآوری، و پست برق بدون صنعت مصرف‌کننده، ارزش کامل ندارد.
ایران در تانزانیا سابقه‌ای قابل‌توجه دارد؛ از آب و آبیاری و برق گرفته تا راه‌سازی، توزیع گاز، مشاوره مهندسی و آموزش فنی‌وحرفه‌ای در زنگبار. این سوابق اغلب در حوزه‌هایی قرار دارند که امروز در اولویت اسناد توسعه‌ای تانزانیا هستند. با این حال، بیشتر آن‌ها در قالب پروژه‌های منفرد و مقطعی شکل گرفته‌اند و برخی طرح‌ها نیز به اجرا نرسیده‌اند. برای تبدیل این سوابق به مزیت رقابتی، هر مورد باید دقیق مستند شود: پروژه در چه مرحله‌ای قرار دارد، چه نتیجه‌ای داشته است، چرا برخی طرح‌ها اجرا نشده‌اند و چه ظرفیتی برای همکاری بعدی باقی مانده است.
چهار تغییر برای ورود مؤثرتر
نخست، باید از پیشنهاد پروژه منفرد به طراحی بسته‌های مرتبط برسیم. به‌جای عرضه جداگانه تجهیزات آبیاری، می‌توان بسته‌ای شامل طراحی، نصب، آموزش، نگهداری و در صورت توجیه اقتصادی، فرآوری یا ذخیره‌سازی محصول تعریف کرد. شرکت ایرانی لزوماً همه حلقه‌ها را خود اجرا نمی‌کند؛ مزیت آن می‌تواند در شناخت زنجیره، طراحی فنی و سازمان‌دهی شرکای مکمل باشد.
دوم، مخاطب شرکت ایرانی فقط دستگاه دولتی سفارش‌دهنده نیست. بهره‌برداران، شرکت‌های محلی، بانک‌ها، نهادهای توسعه‌ای و تأمین‌کنندگان فناوری نیز در موفقیت پروژه نقش دارند. حکومت‌های محلی تانزانیا نیز به قطب‌های جذب سرمایه تبدیل شده‌اند؛ بنابراین حضور در سطح ملی بدون ارتباط مؤثر با بازیگران منطقه‌ای و محلی، کافی نیست.
سوم، لازم است از حضور مقطعی به حضور نهادی و محلی برسیم. رقابت چند شرکت ایرانی با یکدیگر در یک بازار خارجی، در نهایت به زیان همه آن‌ها تمام می‌شود. ورود به بازار شراکت به هماهنگی، تشکیل کنسرسیوم و تقسیم کار نیاز دارد. همکاری با شرکت‌های تانزانیایی، آموزش نیروی انسانی و ظرفیت‌سازی در نگهداری و تعمیرات، هزینه عملیاتی را کاهش و اعتماد را افزایش می‌دهد. شراکت محلی باید نقش، مسئولیت و منفعت روشنی داشته باشد، نه صرفاً نامی در پیشنهاد مناقصه.
چهارم، تأمین مالی باید از ابتدای طراحی پروژه بررسی شود. محدودیت‌های بانکی، بیمه‌ای و نقل‌وانتقال پول برای شرکت‌های ایرانی واقعیت‌هایی تعیین‌کننده‌اند. هر پروژه باید از نظر منبع مالی، تضمین پرداخت، ارز قرارداد، ریسک کشور و تعهدات بهره‌بردار ارزیابی شود. همکاری با شرکای مالی و فنی ثالث تنها در صورتی راهگشاست که از نظر حقوقی، مالی و تحریمی امکان‌پذیر، شفاف و قابل اجرا باشد.
تانزانیا به‌مثابه پایلوت
برای تبدیل این ایده به برنامه اجرایی، سه اقدام پیشنهاد می‌شود.
1) تدوین پرتفویی مستند از سوابق ایران در تانزانیا، همراه با وضعیت، نتایج و درس‌آموخته‌های هر پروژه.
2) انتخاب دو یا سه بسته همکاری که هم با توان شرکت‌های ایرانی و هم با تقاضای قابل احراز طرف تانزانیایی سازگار باشد؛ با تعیین شریک محلی، مدل درآمدی، مسیر تأمین مالی و ریسک‌های اجرا.
3) ایجاد سازوکار پیگیری مشترک میان سفارت، شرکت‌های ایرانی و نهادهای ذی‌ربط تانزانیا، با تعیین مسئول، زمان‌بندی و شاخص‌های ارزیابی؛ از مطالعه امکان‌سنجی تا توافق مالی، قرارداد و بهره‌برداری.
روز صادرات خدمات فنی و مهندسی فرصتی است برای بازنگری در معیار موفقیت. آفریقا همچنان به زیرساخت نیاز دارد، اما نیاز به‌تنهایی قرارداد نمی‌سازد. شرکت ایرانی زمانی جایگاه پایدارتری پیدا می‌کند که نیاز واقعی را بشناسد، پروژه‌ای قابل تأمین مالی طراحی کند، با شرکای محلی کار کند و بخشی از ظرفیت تولیدی و فنی کشور میزبان را تقویت کند. مسئله، عبور از پیمانکار بودن نیست؛ عبور از پیمانکاریِ منفرد و کوتاه‌مدت است. تانزانیا می‌تواند نقطه شروع این مسیر باشد: از فروش توان مهندسی، به شراکت در خلق ارزش اقتصادی